【内容提要】巴菲特没写过书，但每年都要在伯克希尔－哈撒韦公司的年报中给股东写一封信，总结一年的得失。美国法律教授劳伦斯　坎安宁将这些信按主题整理成书，系统展现了这位大师的投资和管理哲学。巴菲特认为此书的价值超过任何一本有关他本人的传记。编辑部摘录了其中的精彩章节，以飨读者。

　　公司治理
　　我的管理方式

　　查理(伯克希尔公司副董事长─译注)和我实际上只有两项工作，一项是配置资产，另一项就是吸引并留住才华横溢的经理来管理我们各种各样的业务，这并不难。通常，我们收购来的公司的经理，已经在他们的职业生涯中证明了自己的才干，他们在认识我们之前就是管理明星了，我们要做的就是不挡他们的路。其要点是: 如果我的工作是管理一支高尔夫球队─而且杰克•尼克劳斯(Jack Nicklaus，美国职业球手，被认为是世界最有成就的高尔夫球选手─译注)愿意为我打球─那么他不会从我这里得到关于如何挥杆的指导。

　　我们的许多经理原本就很富有，但这并不妨碍他们继续致富。他们工作是因为他们热爱自己所做的一切，并品尝成功带来的喜悦。他们永远像所有者那样思考(这是我们能够给予一位经理人的最高评价)，而且发现公司的各个方面都引人入胜。

　　我们的这种管理方式也使得我们能够轻易地拓展公司的经营活动。我们读过有关一个人只能管理多少下属的论文，但对我们而言，这毫无意义。当你拥有了能干的经理人，那么即便你直接管理著十几位、甚至是更多的经理，仍然能够有时间在午后小睡。相反，如果你面对的是一位虚伪、无能的经理，即便只有一位，你也会有力不从心的感觉。 伯克希尔的管理方式使得我们的经理人能够处于最佳的状态。首先，我们取消了通常与 CEO 相伴的仪式性和与经营无关的活动，经理人能够完全支配自己的时间表。其次，我们给每一位经理人一项简单的任务，希望他们按照以下 3 种假设来管理公司:

　　1. 他拥有公司 100% 的权益

　　2. 他本人及家人的唯一财产就是这家公司

　　3. 他 100 年内不会将公司出售或与人合并

　　我们告诉他们，他们的任何决定都不应该受会计因素的影响。我们要求经理人考虑什么是有价值的，而不是怎样被认为是有价值的。

　　几乎没有哪一家上市公司的 CEO 是按照如此的授权来运营公司的，因为他们的所有者专注于短期前景。但拥有伯克希尔大部分股份的投资者希望至死都持有他们的股份，我们就要求我们的经理人按公司最大的长期价值，而不是下个季度的盈利去管理企业。我们不会忽视公司当前的业绩─在大多数情况下，它们很重要─但我们永远不会以增加竞争优势为代价取得这些业绩。

　　不称职的 CEO

　　一个秘书受雇于一份要求每分钟至少打 80 个单词的工作，但假如她每分钟只能打 50 个单词，那么她马上就会丢掉这份工作。然而，一位碌碌无为的 CEO 却常常能蒙混过关，原因之一是缺乏真正能衡量他们业绩的标准。出现问题时，他们总是含含糊糊，否则就会被解雇。在许多公司，老板都是先射出业绩之箭，然后在箭落下的地方匆匆画上靶心。

　　CEO 与下属之间的另一个差别是，CEO 没有直接衡量其业绩的上司。如果一位销售经理聘用了一批无能之辈，他就会像热锅上的蚂蚁，并迅速开始消除用人的错误，因为事关他的切身利益。那位雇佣了无能秘书的办公室经理面对同样的问题。CEO 的老板是董事会，而董事会很少需要衡量自身，通常也不必对公司的业绩不佳负责。如果董事会用人不当，听之任之，那又怎么样呢？即使公司因此被收购，离任的董事会成员通常也能获得优厚的报酬(官越大，损失越少)。

　　最后，人们希望董事会与 CEO 和睦相处。在董事会上，批评 CEO 业绩不佳被看成是在公共场所打嗝，招人忌讳。但办公室经理批评不称职的打字员时就不会有忌讳。

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