现在我们买入公司或股票时，不但会坚持寻找一流的公司，同时我们坚持这些一流的公司还要有一流的管理。 ——巴菲特 巴菲特认为公司管理层的管理能力对公司股票的价值有很大的影响：“在写于50年前的《投资价值理论》中，约翰·伯尔·威廉斯（John Burr Williams）提出了价值计算的数学公式，这里我们将其精练为：今天任何股票、债券或公司的价值，取决于在资产的整个剩余使用寿命期间预期能够产生的、以适当的利率贴现的现金流入和流出。请注意这个公式对股票和债券来说完全相同。尽管如此，两者之间有一个非常重要的，也是 很难对付的差别：债券有一个息票（coupon）和到期日，从而可以确定未来现金流；而对于股票投资，投资分析师则必须自己估计未来的“息票”。另外管理人员的能力和水平对于债券息票的影响甚少，只有在管理人员无能或不诚实以致暂停支付债券利息的时候才有影响。与债券相反，股份公司管理人员的能力对股权的“息票”有巨大的影响。”Warren Buffett: the Chairmans Letter to the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.1992■因此，巴菲特考虑购买一家公司的股票时，不但要求这家公司有一流的业务，同时要求还要有一流的管理。 以一般的价格买入一家非同一般的好公司要比用非同一般的好价格买下一家一般的公司好得多。查理很早就明白了这个道理，我却是一个反应迟钝的学生。现在我们买入公司或股票时，我们不但会坚持寻找一流的公司，同时我们坚持这些一流的公司还要有一流的管理。 巴菲特之所以非常重视公司经理人，是因为他从数十年的商业投资经验中发现，公司能否长期保持和加强竞争优势，在很大程度上取决于经理人的能力和品质。 巴菲特认为公司管理层的能力在很大程度上影响公司长期竞争优势从而影响公司内在价值的这种观点已经为管理研究所证实。 著名管理学家吉姆·柯林斯（Jim Collins）回顾了他在写作《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本商业畅销书过程中所积累的长达14年的研究和采访内容后吃惊地发现：企业领导人最重大的决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。企业能否保持基业长青，最关键的决策不是战略，而关键是人的决策。 那么涉及到人的决策为何如此重要呢？ 这是因为从根本上说，世界是不确定的。决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，投资者在长期投资中能够做的关键一点是什么呢？那就像巴菲特一样，只选择合适的明星经理人进行长期合作。 关于人的重要性这个问题，柯林斯举了一个非商业案例和一个商业案例来进行说明。Jerry Useem: Jim Collins on Tough Calls, Fortune, June 06,2005■ 1978年，吉姆·罗根（Jim Logan）和他的搭档马格斯·斯达普（Mugs Stump）成为首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登加拿大洛基山脉罗伯逊峰的人。直至今天，所有其他试图由该坡登顶的人不是死了，就是半途而废。于是，柯林斯问罗根:“为什么你们能够登上去呢？”他回答说:“因为我做了一个最重要的决定，我选对了搭档。”他说，有一处，也就是所谓的“死亡区”，一旦越过的话，就没有退路了。他们或者是登顶，或者死去，没有回头路可走。他们不知道在过了这个地方后，会出现什么情况，也不知道天气状况将会如何。那么，面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能够应付登山过程中可能出现的任何情况的人。第2章管理分析
柯林斯举的商业案例是一个前景当时也是很不确定的大型银行，它就是20世纪70年代的富国银行（Wells Fargo）。大家都知道银行业取消管制的冲击波即将到来，但没有人确切知道情况将到底如何。在什么时候解除管制？会采取哪种方式？将对银行业产生何种影响？在柯林斯做研究时，当时富国银行的首席执行官迪克·库利（Dick Cooley）把话说得很明白。他说：“实际上，我也不知道富国银行怎样做才能渡过解除管制这一难关，因为有可能出现各种不确定的紧急情况，非常多。不过，我知道如果能在70年代打造一支最能干的管理团队，他们就会知道在解除管制到来时如何去做。”他不能为今后制定出一份方案，因为他也不知道今后会发生什么。因此，他的决策事实上就是找到能够应对一切局面的人，无论解除管制会带来什么样的情况。 第一部分巴菲特选股基本准则 但巴菲特也发现衡量管理层能力并不是一件容易的事，事实上衡量的标准也不健全。Warren Buffett: the Chairmans Letter to the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc 1988■ 我们永远持有的三只股票大都会/ABC、GEICO与华盛顿邮报的仓位仍然保持不变，同样不变的是我们对于这些公司管理层无与伦比的敬佩：大都会公司的汤姆·墨菲与丹·伯克、GEICO的比尔·斯奈德与卢·辛普森，还有华盛顿邮报的凯·格雷厄姆与迪克·西蒙斯，查理跟我非常赞赏他们在公司管理中的出众能力与高尚品德。 多年来我们在很近的距离观察这三家公司CEO的表现，与那些我们有机会在安全范围内观察的许多CEO的表现形成了鲜明对比。有时这些CEO明显不能胜任他们的工作，但他们的权力宝座却往往十分牢固。公司管理的一个超级讽刺之事是，一位不称职的CEO与一位不称职的下属相比，保住工作要容易得多。 例如，一个秘书被雇用的工作要求是她打字的速度至少每分钟80个字，但她上班后实际上的打字速度为每分钟50个字，那么她会立刻被解雇。这份工作有一个合乎逻辑的衡量标准，工作表现很容易衡量，如果你不能达到标准，你就会被解雇。同样，如果销售人员未能尽快完成足够的销售业绩，也会被解雇，毕竟任何借口都不能取代订单。 然而，一名工作不称职的CEO却常常十分顺利地通过考核，其原因之一是衡量他工作业绩的标准几乎并不存在。即使存在一些工作衡量标准，也大多模糊不清，或者难以真正坚持执行，或者被肆意歪曲，甚至公司业绩与标准严重不符且一再严重不符时也是如此。在如此之多的公司里，老板先是射出管理业绩之箭，然后在箭落下的地方匆匆画上靶心。 另一个非常重要却常常被忽略的CEO与底层职员之间的区别是，CEO没有一位直接监管他且其自身业绩能够清楚衡量的上司。如果一个销售经理在他的销售队伍中聘用了一群无能之辈，那么他很快就会有大麻烦，为了他自身的利益，他会立即想办法改正他的用人错误。一位雇用了无能秘书的办公室经理也会非常迫切地改正他的雇佣错误。 但是，作为CEO的老板的公司董事会很少衡量自身的表现，很少对公司业绩不佳负责。如果董事会在聘用CEO时出现失误，并任由这种失误继续下去，结果又会怎样呢？即使公司因为这个失误被其他公司并购接管，交易也很可能给即将离任的董事会成员优厚的待遇（官位越大，跌得越轻）。 最后一个原因是，人们希望董事会与CEO之间和睦相处。在董事会上对CEO业绩进行批评，如同当众放屁一样招人忌讳，但根本没有类似禁忌阻止办公室经理批评不称职的打字员。 上述这些观点并非是对所有CEO或董事会的谴责，他们中的大多数非常能干而且勤奋努力，有些人甚至十分出类拔萃。但是，查理和我见识过许多管理失误，使我们非常幸运能够与三只永远持股股票的公司管理人员一起合作。他们热爱自己的公司，像所有者那样思考，他们的所作所为表现出高尚的品德与出众的能力。 可见巴菲特在选股时对公司管理层的衡量标准是德才兼备： 高尚的品德：管理层值得股东喜欢、信任和敬佩。 出众的能力：能够为公司创造一流的业绩，具有高超的资本配置能力，能够排除机构强制力的影响。21 准则4：超级明星经理人 在进行控股收购和买入股票时，我们想要购买的目标公司不仅要业务优秀，还要有非凡出众、聪明能干、受人敬爱的管理者。 ——巴菲特
巴菲特多年的投资经验使他坚信，只有选择那些他喜欢、信任和敬佩的经理人管理的优秀企业，他才有机会获得良好的投资回报。 在又犯了其他错误之后，我最终学会了只与我喜欢、信任而且敬佩的人合作。正像我以前说过的那样，这个原则本身并不能确保成功：二流的纺织厂或百货店并不会仅仅因为它的经理优秀就一定会生意兴隆，但是，一位企业所有者或投资者如果尽量与优秀品质的经理人合作，肯定能成就伟业。相反的，我们绝不希望与那些根本不具备值得我们敬佩的优良品质的经理为伍，无论他们的企业发展前景多么具有吸引力。与一个品质恶劣的家伙为伍，我们从来只能是竹篮打水一场空。 我们持续受惠于这些所持股公司的超凡出众的经理人。他们品德高尚、能力出众、始终为股东着想，我们投资这些公司所取得的非凡的投资回报，恰恰反映了这些经理人非凡的个人品质。Warren Buffett: the Chairmans Letter to the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc 1989■ 巴菲特以大都会公司（Capital Cities）的CEO 墨菲作为他理想的经理人的最佳典范。 这里我特别要谈一下墨菲。简单地说，他是我在投资生涯中所遇到的最优秀的CEO之一。他具有非常出众的管理品质，同时他也拥有同等重要的非常出众的人格品质，他是一位非凡的朋友、父亲、丈夫和公民。当个人利益与股东利益相冲突时，他总是毫不犹豫地选择后者。每当我想选择一位经理人未来成为我的子孙、女婿或遗嘱执行人时，墨菲就是我所理想中的最佳典范。Warren Buffett: the Chairmans Letter to the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc 1995■ 巴菲特在伯克希尔1986年的年报中指出：只有与我们喜欢而且敬重的人一起共事，才可以使取得良好结果的机会最大化，并且可以保证良好的合作过程。Warren Buffett: the Chairmans Letter to the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc 1986■ 查理·芒格和我实际上只有两项工作，一项工作是吸引并留住才华横溢的经理们来管理我们各种各样的业务，另一项工作是资产配置。■这并不难。通常，与我们收购的公司一并而来的经理们，已经在各种迥异的公司环境的职业生涯中证明了他们的才华，他们在认识我们以前就早已是管理明星，我们的主要贡献就是不挡他们的路。这种方法的基本要素是：如果我的工作是管理一支高尔夫球队，而且杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）世界最有成就的高尔夫球手之一，曾赢得6次美国名人赛，4次美国公开赛，3次英国公开赛和5次美国职业高尔夫球手协会（PGA）锦标赛冠军。■或者阿诺德·帕尔马（Arnold Palmer）第一位4次获得美国名人赛冠军的美国职业高尔夫球手。■愿意为我打球，那么两者都不会从我这里得到关于如何挥杆的指导。 我们的一些主要经理原本就很富有（我们希望他们人人如此），但这并无害于他们的持续利益：他们工作是因为他们热爱自己所做的一切，并品尝杰出成绩带来的喜悦。他们永远像所有者那样思考（这是我们能够给予一位经理的最高评价），而且发现自己公司的各个方面都引人入胜。 （具有这种职业热情的原型是一位身为天主教徒的裁缝，他用自己多年的微薄积蓄去梵蒂冈朝圣。归来时，他的教区举行了一次特别会议，聆听他亲身感受的关于教皇的第一手印象。‘告诉我们吧!’热情的教徒说，‘他是什么样的人？’我们的英雄精炼地回答：‘他是位44岁的巫师。’） 查理和我知道，优秀的队员几乎可以使任何带队经理成绩斐然。我们认同奥美广告公司（Ogilvy&Mather）的天才，创始人大卫·奥格威（David Ogilvy）曾说过：‘如果我们每个人都雇用比我们矮的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇用比我们高的人，那么我们就会成为一家巨人公司。’ 我们管理风格的副产品是它给了我们轻易拓展伯克希尔经营活动的能力。我们已经阅读了探讨应当有多少人向一位业务主管汇报的管理论文，但它对我们毫无意义。当你有了对自己管理的企业充满热情的能干的经理，那么你就会有一沓或更多的汇报，并且仍然能够在午后小睡。相反的，如果有一位虚伪、无能或者与公司没有利害关系的经理向你汇报，那么你会发现自己力不从心。查理和我能够与两倍于我们现有数量的经理们共事，只要他们与现在的经理一样出类拔萃。 我们愿意继续与我们喜欢而且敬重的人一起共事，这不仅可以使取得良好结果的机会最大化，而且可以保证良好的合作过程。另一方面，与那些令你倒胃口的人合作就像为了钱而结婚——这在任何情况下都是一个坏主意，如果你已经非常富有，那你绝对是疯了。 巴菲特强调一个优秀的经理人要使公司长期保持专业化经营，因为他的经验表明，专业化经营的盈利能力更高。 经验表明，经营盈利能力最好的企业，经常是那些现在的经营方式与5年前甚至10年前几乎完全相同的企业。当然管理层决不能因此而过于自满。企业总是有机会进一步改善服务、产品线、生产技术等，这些机会一定要好好把握。但是一家公司如果经常发生重大变化，就可能会因此经常遭受重大失误。推而广之，在一块总是动荡不安的经济土地上，是不太可能建造一座城堡似的坚不可摧的经济特许权，而这样的经济特许权正是企业持续取得超额利润的关键所在。Warren Buffett: the Chairmans Letter to the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc1987■ 巴菲特最担心的是公司偏离主业的专业化经营。 如果一家伟大公司的管理层偏离主业，忽视了公司非凡出众的基业所在，而忙于收购其他平平常常或者更加糟糕的公司时，那么公司经营就会出现一个非常严重的问题。当出现这种问题时，投资者常常会受到无休止的磨难。不幸的是，这正是多年以前可口可乐和吉列都曾出现过的问题。（你会相信几十年前可口可乐搞养虾，吉列搞石油勘探吗？）当查理和我思量投资于总体看来相当优秀的公司时，偏离主业是最让我们感到担忧的事情。一次又一次，当傲慢或者无聊导致管理层的注意力偏离主业时，我们看到公司价值增长的步伐停滞不前。但是，这种事情不会在可口可乐和吉列再次出现，可是这需要它们当前的和未来的管理人员保持警惕。Warren Buffett: the Chairmans Letter to the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc 1996■ 关于“多元化”与“专业化”的争论已经持续了太久，每个公司情况不同相应有不同的选择，但大多数具有持续竞争优势的企业都是高度专业化的，集中于一种在细分市场上遥遥领先的核心业务。 专业化的公司是一个简单的公司，一切都保持简单：一条简单的经营战略、一条简单的产品或服务价值链、一个简单的组织结构。这种简单的专业化公司是巴菲特选择股票时最喜爱的公司类型。
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