保险营销术

    2007年11月的一天,郑力终於从X保险公司(下称"X公司")北京分公司拿到了全额的退保费用11600元。为了这笔退保费用,从2004年7月开始,他用了3年多的时间,从交涉到取证再交涉,个中的滋味让他无可奈何。

    全额退保在保险界是少有的,任何公司都不会轻易采用。全额退保意味著保险公司在这份保单上是严重亏损的。X公司负责新闻的一位女士向记者表示,X公司全额退保,只有在投保者犹豫期内才允许。这似乎印证了郑力的个人判断:该保单是误导所致才全额退的。

    "郑力事件"应该追溯到2002年底,当时,"分红健康险将被叫停"的传言在业内纷纷扬扬,丝毫不懂保险的郑力"在X公司业务员的诱导下",交了5800元,投保了两份共14万元的终身重大疾病分红保险。

    按照X公司展业手册提供的分红数据,按保费年交4400元,保额10万元计算,第一年的红利就是1200元,20年后红利应是26943.44元,保额应该增至149743.13元。

    可让郑力感到意外的是,两年后他才收到第一次分红报告,两份保单红利累计为1260元。与X公司的测算出入太大。郑力拨打X公司的客服电话后更加失望,此时客服强调,分红比例无法按测算比例分配,应视公司当年经营业绩而定。郑力从X公司的内部得知,2003~2004年应是X公司业绩较辉煌的时期。他认为业绩好的时候分红尚且如此,将来如何就更不确定。郑力遂於2004年7月向X公司客服提出了退保请求。

    据曾在X公司工作过的员工向《中国经济周刊》透露,X公司分红险退保比率很大,其中2000年推出的投连险(即投资连结保险)最为严重。记者就此向X公司相关部门和负责人求证,但对方拒绝给予答复。

    与X公司命运相似的其他人寿公司的分红产品,也遇到了同样的尴尬。据中国保监会发布的首部《中国保险业发展蓝皮书(2004~2005)》披露,2005年,分红险退保金额高达305亿元,同比增长99.04%。据权威人士透露,仅2007年上半年,全行业累计退保额就高达数百亿元。

    为什麽退保狂潮不断飙升?除因受到其他金融产品的冲击外,还有一个很重要的因素就是营销误导。销售人员过分夸大收益率,造成投保者购买心理与现实的落差。

    展业手册之谜

    居玲是一位有著6年从业经验的资深客户经理,2000年进入X公司,2005年离开,她亲历了X公司由高峰跌入低谷的全过程,销售过该公司的大部分产品。据其介绍,X公司在每款险种停售前,都会进行整体策划,除了宣传外,更重要的是对业务员进行手段、话术等培训,甚至有的还在其营业网点打上倒计时牌,让许多不懂保险的客户怦然心动。郑力就是其中被诱惑的一位。

    除此之外,X公司给所有的业务员都发放了每一款险种的展业手册,这样的手册完全是内部资料,不得外泄。记者采访时,无论是X公司在岗的新员工还是已经离职的老员工,记者每每向其借阅展业手册时,他们都十分警觉,轻易不给外人。

    展业手册为何如此神秘?记者经过深入调查后发现,展业手册中对产品的描述,与现实差距很大。

    以X公司的一款终身重大疾病分红险为例。在分红概述中,首先贬低对手产品,直接批评竞争对手的分红险是组合型的分红计划,并不是真正意义上的分红健康险,从而抬高自己的地位。例如针对其他保险公司的健康加现金分红险,展业手册所示:"现金分红方式有什麽缺点?对客户:丢了西瓜捡了芝麻;杯水车薪,没有积累,失去最大的升值空间;未来的保障,无法抵抗通胀。"

    记者通览整本展业手册,发现夸大的成分十分明显。例如,展业手册所示:"终身分红和增额给客户提供了无限大的增值想象空间,健康保障无限增加,不再需要核保,一次投保,终生够用。意味著以最小的投保成本换取了最大的收益。"

    在展业手册中,就连推销思路和话术都详尽地进行了设计。并且将话术分成了两种,即接触话术和促成话术。如接触话术所示:"您肯定已经感觉到了,无论是医疗、养老还是子女抚养、教育甚至就业,有一个很明显的趋势,那就是国家越管越少,自己越管越多,最后是国家管不了,自己全管了,这是关系到每个家庭不可回避的问题,我想您不会不考虑吧?听听我的建议如何?"

    整本展业手册可谓细致入微,即使一个外行拿到它也能卖保险。X公司过去对於每一款险种都是如此,尽管现在,为了规避监管,许多险种推销由展业手册变成了以测算表的形式出现,但他们促销话术和手段依然在培训课和晨会上进行。

    晨会之玄机

    据居玲介绍,X公司每天都用隆重的方式对员工进行"洗脑",用理念、梦想和手段对业务员进行激情启发,同时顺理成章地将产品销售话术和手段灌输给业务员。

    在X公司的组织结构中,分公司下面是支公司,支公司下面是部,部下面是组;每个部下属4~10个组不等,晨会是以部为单位进行培训。

    2007年11月中旬的一天,《中国经济周刊》记者在早上8点就赶到了位於京西地区的X公司北京分公司的一个支公司体验晨会。在一个可容纳50人左右的大厅里,当天的晨会进行了两个多小时,有分公司的最新资讯、有每天都要背诵的司训、有晨练、有业绩报告、有优秀业务代表的感言,还有业务培训等等,内容安排十分丰富。参加晨会的一位高级客户经理对记者说,当天的晨会是最差的一次,因为当天的主持人是新手。

    据这位高级客户经理介绍,在2001~2003年X公司高峰时,这个大厅里常常有三四百人参加晨会,许多人是站著参加的。当时一个普通支公司的保险代理人便达到了3000多人。现在一个支公司只有300多人,昔日的繁华早已不见。

    晨会后,记者当即采访了数位X公司的老业务员。一位老业务员告诉记者,X公司的老总有一句话,"如果每个月你的销售做到500万元,就可以从我身上踏过去。"销售收入是压倒一切的重任。

    "在业绩考核、生存压力的高压之下,按照正常推销分红险,实事求是讲保障,不夸大分红收益,多数人是不买的,这样就无法完成销售收入,只有夸大才好卖,根本不会想到后果,所以过去晨会上的培训什麽都敢忽悠,夸大分红比例是正常的。"在场的一位资深业务经理告诉《中国经济周刊》,通过背司训、做保健操、演讲、经验交流、培训、玩笑等手段,业务员不知不觉便可融入其中。

    人海战术之困

    2007年底,X公司又打响了增员的战略。

    2007年11月中旬,X公司北京分公司举行了招聘大会,记者作为应聘者当日赶到招聘会现场,填了张表进入会场。此次招聘,对学历、年龄等没有任何要求,也无需任何面试,就直接录用。更有趣的是,记者在路上遇到一位X公司某支公司的高级客户经理,得知记者前来应聘后,她当场就要记者到她那里工作。

    此次招聘,在各支公司每天的晨会上都举行了声势浩大的动员。在记者参加的晨会上,从部经理的动员演说中,深感此次招人之切。一位资深的业务员告诉记者,按公司规定,只要业务员增员成功就有提成。X公司在一线业务定位上,分两个序列:一个序列是业务管理,另一个是纯粹业务销售。其中业务管理就是招兵买马,让业务员去发展人手,然后在手下的业绩中进行提成。另一种是完全做业务,分级别进行提成。前一种就是X公司对业务员冠以所谓的事业平台,也就是说,手下人马多了,自己就可以做管理了。但这两种形式都是代理人不是员工,不签劳动合同、没有底薪、没有社保等任何保障。

    据了解,当前X公司业务员非常短缺,此次招聘多多益善,但实际招聘并不理想。

    一位资深保险人士告诉《中国经济周刊》,保险公司的保费是靠人海战术打下来的。此次X公司大批招兵买马,其实是为了今年初推出的一款分红险。各保险公司目前都面临招聘难的问题,主要原因是由於新手没有客户资源,公司又不给任何保障,业务员很难立足。

    中央财经大学保险学院院长郝演苏教授认为,保险是金融产品,金融产品属高端产品,卖金融产品的人应该有门槛。他还形象的比喻,现在的保险产品是,不该卖的人卖给了不该买的人。

    人才流失之因

    在X公司北京分公司2002年峰值时,业务员竟然达到近2万人,目前业务员的数量为8000多人。保险公司业务员的流动大已是不争的事实。据专家估算,国内保险代理人的流失率高达70%。

    2005年离开X公司时,厉黎已经是北京分公司的资深客户经理,手下有3个组,还能继续发展4个组,共7个组,人数能达到40多人。正当其事业进入快速发展的时候,她却选择了离开。

    厉黎告诉《中国经济周刊》,离开是因为X公司管理上有问题。她认为,当时公司不重视业务员,重视内勤,业务员的激励方案很多但不能到位,而内勤人员的工资却很高。来自薪酬分配不公平的刺激是她离职的主要原因。

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